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Sie sind seit fünf Jahren Direktor bei iGuzzini Deutschland und haben in dieser Zeit enorme Umsatzsteigerungen erzielt. Wie haben Sie das erreicht?
Wir haben eine konsequente Fokussierung vorgenommen. Früher glaubte man, durch den großflächigen Angriff auf den Markt Erfolge zu erzielen. Wir waren im hiesigen Markt aber vergleichsweise ein kleines Unternehmen, das nicht die Sichtbarkeit und Durchsetzungskraft hatte wie die bekannten deutschen Leuchtenhersteller, die bereits über 100 Jahre gewachsen waren. Uns gibt es in Deutschland seit 1985. Wenn wir uns nicht auf etwas fokussieren, unabhängig vom Produkt, werden wir auch nicht wachsen können. Wir waren ein Nischen-Anbieter; durch das Fokus-Programm sind wir heute spürbar am Markt.
Wie sieht das Fokus-Programm aus?
Bei iGuzzini Deutschland war der Markt früher in sieben Regionen eingeteilt und alles lief zentral über München. Mit der Stärkung der zwei Niederlassungen Berlin für den Bereich Nordwest und Hamburg für den Bereich Nordost haben wir dezentralisiert. Für diese beiden Regionen und für den süddeutschen Markt – mit Standort in München – haben wir neue Teams gebildet. Wir haben die Mitarbeiter gestärkt und ihnen Kompetenzen übertragen. Wir haben bspw. die gesamte Auftragsabwicklung und technische Unterstützung in diese Teams gegeben.
Wo liegt der Vorteil der regionalen Fokussierung?
Unsere Mitarbeiter verstehen die Mentalität der Menschen in ihrer jeweiligen Region. Sie kommen dort her und sind hervorragend vernetzt. Mit Bauherren über Lichtplaner und Architekten bis zum Elektroplaner. Wenn wir mit einem Lichtdesigner in Hamburg ein Projekt für München planen, kooperieren die Teams in Hamburg und München miteinander. Außerdem haben wir durch die Nähe zu den Kunden Geschwindigkeit im Service und After-Sales-Service aufgebaut.
Das erforderte bei den Mitarbeitern ein Umdenken. Das war bestimmt kein einfacher Weg.
Wir haben Hierarchien abgebaut. Nicht nur hier, sondern auch im Mutterkonzern in Italien. Dort waren wir weltweit nicht wenige Direktoren. Sie können sich vorstellen, wie die Diskussionen verliefen, wenn wir zusammenkamen. Heute ist der weltweite Markt in acht Gebiete zusammengefasst. Natürlich gibt es kulturelle Unterschiede und die Märkte funktionieren nach ihren eigenen Gesetzen. Aber wir haben alle eine ähnliche Denke. Jeder von uns Direktoren sieht sich mehr als Unternehmer für die Marke iGuzzini denn als Mitarbeiter. Wir sind heute sehr entscheidungsfreudig.
Das Gleiche ist praktisch in Deutschland passiert. Mit drei Area Managern zu sprechen ist sehr viel effizienter als mit sieben. Für unsere neue Struktur brauchen wir natürlich Mitarbeiter auf Augenhöhe, die bereit sind, Verantwortung zu tragen. Das setzt selbstverständlich voraus, dass die Mitarbeiter über die Prozesse im Unternehmen informiert sind und Entscheidungsfreiräume haben. Sie bestimmen selbst, welche Kunden sie akquirieren und betreuen. Sie übernehmen auch die Preisverhandlungen. Dies alles natürlich immer im Rahmen unserer Zielsetzung und Strategie. Wir sind in den Teams wie auch teamübergreifend offen und tauschen uns sehr viel aus. Und die Mitarbeiter bekommen durch einen Controllingprozess ehrliche Feedbacks zu ihren Leistungen. Das sind für mich persönlich sehr wichtige Werte.
Wir haben eine konsequente Fokussierung vorgenommen. Früher glaubte man, durch den großflächigen Angriff auf den Markt Erfolge zu erzielen. Wir waren im hiesigen Markt aber vergleichsweise ein kleines Unternehmen, das nicht die Sichtbarkeit und Durchsetzungskraft hatte wie die bekannten deutschen Leuchtenhersteller, die bereits über 100 Jahre gewachsen waren. Uns gibt es in Deutschland seit 1985. Wenn wir uns nicht auf etwas fokussieren, unabhängig vom Produkt, werden wir auch nicht wachsen können. Wir waren ein Nischen-Anbieter; durch das Fokus-Programm sind wir heute spürbar am Markt.
Wie sieht das Fokus-Programm aus?
Bei iGuzzini Deutschland war der Markt früher in sieben Regionen eingeteilt und alles lief zentral über München. Mit der Stärkung der zwei Niederlassungen Berlin für den Bereich Nordwest und Hamburg für den Bereich Nordost haben wir dezentralisiert. Für diese beiden Regionen und für den süddeutschen Markt – mit Standort in München – haben wir neue Teams gebildet. Wir haben die Mitarbeiter gestärkt und ihnen Kompetenzen übertragen. Wir haben bspw. die gesamte Auftragsabwicklung und technische Unterstützung in diese Teams gegeben.
Wo liegt der Vorteil der regionalen Fokussierung?
Unsere Mitarbeiter verstehen die Mentalität der Menschen in ihrer jeweiligen Region. Sie kommen dort her und sind hervorragend vernetzt. Mit Bauherren über Lichtplaner und Architekten bis zum Elektroplaner. Wenn wir mit einem Lichtdesigner in Hamburg ein Projekt für München planen, kooperieren die Teams in Hamburg und München miteinander. Außerdem haben wir durch die Nähe zu den Kunden Geschwindigkeit im Service und After-Sales-Service aufgebaut.
Das erforderte bei den Mitarbeitern ein Umdenken. Das war bestimmt kein einfacher Weg.
Wir haben Hierarchien abgebaut. Nicht nur hier, sondern auch im Mutterkonzern in Italien. Dort waren wir weltweit nicht wenige Direktoren. Sie können sich vorstellen, wie die Diskussionen verliefen, wenn wir zusammenkamen. Heute ist der weltweite Markt in acht Gebiete zusammengefasst. Natürlich gibt es kulturelle Unterschiede und die Märkte funktionieren nach ihren eigenen Gesetzen. Aber wir haben alle eine ähnliche Denke. Jeder von uns Direktoren sieht sich mehr als Unternehmer für die Marke iGuzzini denn als Mitarbeiter. Wir sind heute sehr entscheidungsfreudig.
Das Gleiche ist praktisch in Deutschland passiert. Mit drei Area Managern zu sprechen ist sehr viel effizienter als mit sieben. Für unsere neue Struktur brauchen wir natürlich Mitarbeiter auf Augenhöhe, die bereit sind, Verantwortung zu tragen. Das setzt selbstverständlich voraus, dass die Mitarbeiter über die Prozesse im Unternehmen informiert sind und Entscheidungsfreiräume haben. Sie bestimmen selbst, welche Kunden sie akquirieren und betreuen. Sie übernehmen auch die Preisverhandlungen. Dies alles natürlich immer im Rahmen unserer Zielsetzung und Strategie. Wir sind in den Teams wie auch teamübergreifend offen und tauschen uns sehr viel aus. Und die Mitarbeiter bekommen durch einen Controllingprozess ehrliche Feedbacks zu ihren Leistungen. Das sind für mich persönlich sehr wichtige Werte.
Nach welchen Kriterien suchen Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter aus?
Ein Verkäufer muss strategisch denken können. Er darf nicht glauben, dass der Umsatz steigt, weil sein Arbeitgeber die innovativste miniaturisierte Leuchte produziert, wie unsere Laser Blade XS. Wir brauchen keine überheblichen Mitarbeiter, die denken, jeder würde auf uns warten. Wir sind es, die aktiv und partnerschaftlich in den Markt gehen und ein Kundenbeziehungsnetzwerk aufbauen und pflegen müssen. Bis hin zum Elektriker, der unsere Produkte installiert. Das haben wir über Jahre mit dem Vertrieb sehr stark diskutiert und unsere Mitarbeiter haben das verstanden. Wenn ich nicht die richtigen Menschen am Markt habe, nützen mir Produktqualität, Preispolitik und Service gar nichts.
Wer gehört in Ihr Kundenbeziehungsnetzwerk?
Bauherren, Investoren und alle Projektbeteiligten. Bei uns geht es ja vorwiegend um Architekturbeleuchtung. Wir haben uns in den letzten Jahren sehr stark auf den Lichtdesigner konzentriert. Das hat ein komplettes Umdenken erfordert. Denn hier reden wir immer häufiger über Sonderleuchten. Das ist ein richtig großer Trend. Selbst wenn man die innovativsten Produkte im Portfolio hat, will der Kunde zusätzlich eine spezielle Lösung.
Meinen Sie Modifikationen oder tatsächlich projektspezifische Sonderkonstruktionen?
Sowohl als auch. Es gibt einfache Themen wie die Lackierung in Sonderfarben. Das ist längst Alltag. Aber immer öfter entwickeln Lichtdesigner mit uns ein komplett neues Produkt. Gut 25 % unseres Umsatzes wird bereits mit Sonderkonstruktionen generiert. In diesem Bereich werden wir weiterhin wachsen.
Zurück zur Fokussierung. Gilt das Prinzip für alle Länder, die in Ihrer Verantwortung liegen?
Benelux habe ich erst Anfang letzten Jahres übernommen. Ähnlich wie in Deutschland hat der Markt dort etwas stagniert. Die Niederlande und Belgien sind ganz unterschiedliche Märkte mit unvergleichbaren Mentalitäten. Da sind wir wieder bei meinem Lieblingsthema. Auch dort haben wir uns fortbewegt von dem Konzept der Zentralisierung in Antwerpen und dementsprechend eine Niederlassung in Amsterdam eröffnet. Belgien wurde komplett umstrukturiert. Während sich 2017 eher als Übergangsjahr zeigte, fangen wir jetzt an zu wachsen. Positiv war, dass wir in diesem Jahr hoch motivierte, positiv denkende Mitarbeiter einspielen konnten. Der Stau ist entfernt und wir können mit Frische an den Markt gehen.
Wie läuft es in der Schweiz und in Österreich?
In der Schweiz haben wir in diesem Jahr eine sehr starke Umsatzsteigerung erreicht. In Österreich sind wir seit diesem Jahr mit der Gründung der iGuzzini Österreich GmbH nun selbst am Markt, der vorher von Deutschland aus und über Handelspartner des Mutterkonzerns bearbeitet wurde.
Wie lautet Ihre Zielsetzung für die nächsten Jahre?
Rentabilität ist heute eines der wichtigsten Themen in unserem Unternehmen. Darüber wollen wir Wachstum erzielen. Wir haben noch nie so gute Chancen gehabt, erfolgreich zu sein, wie jetzt. Die Märkte sind positiv. Wir haben ein hervorragendes Portfolio; unter anderem mit den Leuchten Laser Blade XS und Palco Low Voltage. Wir haben eine starke und positive Mannschaft. Die besten Voraussetzungen also, um 2018 viel zu erreichen.
Herr Albert, ich danke Ihnen für das Gespräch.
Zur Person:
Als einer der acht Direktoren der weltweiten Ländergesellschaften von iGuzzini verantwortet Felice Albert die Märkte DACH und Benelux. 2000 hatte er mit dem Aufbau der iGuzzini-Niederlassung in der Schweiz begonnen. Seit 2012 verantwortet er erfolgreich auch das Tochterunternehmen in Deutschland. In den letzten Jahren übertrug ihm der italienische Mutterkonzern die Niederlassung in Benelux sowie den österreichischen Markt. Sein profundes Wissen über Märkte und Verkäuferqualitäten erwarb der Geschäftsführer in den vielen Jahren, in denen er selbst als Vertriebsprofi für bekannte Leuchten-Marken tätig war.
Ein Verkäufer muss strategisch denken können. Er darf nicht glauben, dass der Umsatz steigt, weil sein Arbeitgeber die innovativste miniaturisierte Leuchte produziert, wie unsere Laser Blade XS. Wir brauchen keine überheblichen Mitarbeiter, die denken, jeder würde auf uns warten. Wir sind es, die aktiv und partnerschaftlich in den Markt gehen und ein Kundenbeziehungsnetzwerk aufbauen und pflegen müssen. Bis hin zum Elektriker, der unsere Produkte installiert. Das haben wir über Jahre mit dem Vertrieb sehr stark diskutiert und unsere Mitarbeiter haben das verstanden. Wenn ich nicht die richtigen Menschen am Markt habe, nützen mir Produktqualität, Preispolitik und Service gar nichts.
Wer gehört in Ihr Kundenbeziehungsnetzwerk?
Bauherren, Investoren und alle Projektbeteiligten. Bei uns geht es ja vorwiegend um Architekturbeleuchtung. Wir haben uns in den letzten Jahren sehr stark auf den Lichtdesigner konzentriert. Das hat ein komplettes Umdenken erfordert. Denn hier reden wir immer häufiger über Sonderleuchten. Das ist ein richtig großer Trend. Selbst wenn man die innovativsten Produkte im Portfolio hat, will der Kunde zusätzlich eine spezielle Lösung.
Meinen Sie Modifikationen oder tatsächlich projektspezifische Sonderkonstruktionen?
Sowohl als auch. Es gibt einfache Themen wie die Lackierung in Sonderfarben. Das ist längst Alltag. Aber immer öfter entwickeln Lichtdesigner mit uns ein komplett neues Produkt. Gut 25 % unseres Umsatzes wird bereits mit Sonderkonstruktionen generiert. In diesem Bereich werden wir weiterhin wachsen.
Zurück zur Fokussierung. Gilt das Prinzip für alle Länder, die in Ihrer Verantwortung liegen?
Benelux habe ich erst Anfang letzten Jahres übernommen. Ähnlich wie in Deutschland hat der Markt dort etwas stagniert. Die Niederlande und Belgien sind ganz unterschiedliche Märkte mit unvergleichbaren Mentalitäten. Da sind wir wieder bei meinem Lieblingsthema. Auch dort haben wir uns fortbewegt von dem Konzept der Zentralisierung in Antwerpen und dementsprechend eine Niederlassung in Amsterdam eröffnet. Belgien wurde komplett umstrukturiert. Während sich 2017 eher als Übergangsjahr zeigte, fangen wir jetzt an zu wachsen. Positiv war, dass wir in diesem Jahr hoch motivierte, positiv denkende Mitarbeiter einspielen konnten. Der Stau ist entfernt und wir können mit Frische an den Markt gehen.
Wie läuft es in der Schweiz und in Österreich?
In der Schweiz haben wir in diesem Jahr eine sehr starke Umsatzsteigerung erreicht. In Österreich sind wir seit diesem Jahr mit der Gründung der iGuzzini Österreich GmbH nun selbst am Markt, der vorher von Deutschland aus und über Handelspartner des Mutterkonzerns bearbeitet wurde.
Wie lautet Ihre Zielsetzung für die nächsten Jahre?
Rentabilität ist heute eines der wichtigsten Themen in unserem Unternehmen. Darüber wollen wir Wachstum erzielen. Wir haben noch nie so gute Chancen gehabt, erfolgreich zu sein, wie jetzt. Die Märkte sind positiv. Wir haben ein hervorragendes Portfolio; unter anderem mit den Leuchten Laser Blade XS und Palco Low Voltage. Wir haben eine starke und positive Mannschaft. Die besten Voraussetzungen also, um 2018 viel zu erreichen.
Herr Albert, ich danke Ihnen für das Gespräch.
Zur Person:
Als einer der acht Direktoren der weltweiten Ländergesellschaften von iGuzzini verantwortet Felice Albert die Märkte DACH und Benelux. 2000 hatte er mit dem Aufbau der iGuzzini-Niederlassung in der Schweiz begonnen. Seit 2012 verantwortet er erfolgreich auch das Tochterunternehmen in Deutschland. In den letzten Jahren übertrug ihm der italienische Mutterkonzern die Niederlassung in Benelux sowie den österreichischen Markt. Sein profundes Wissen über Märkte und Verkäuferqualitäten erwarb der Geschäftsführer in den vielen Jahren, in denen er selbst als Vertriebsprofi für bekannte Leuchten-Marken tätig war.
